【都市日報-兵器譜】世上有不少大企業的合併，都做不到收購前想要做到的「1+1=3」的效果，原因除了決策者看錯市場走勢，更因為兩間公司合併後，無法妥善處理公司的文化問題。
兩間公司不單無法將原有的公司文化發揚光大，相反更演變成一場內鬥，能量都消耗在內鬥之中。
而中外大企業的合併，要解決當中的文化差異，更屬高難度之舉。大家光是看看併購IBM PC業務後的新聯想集團，要管理原有IBM過萬名不同國籍的員工，由原有IBM PC業務主管來當新公司的CEO，新公司高層管理層中，中美各佔一半，公司總部在美國紐約，但聯想的決策中心和母公司卻在中國和香港。光是看新聯想的狀況，大家可以想像得到，新聯想未來要面對多大的文化差異問題。
一般而言，對當地文化和市場了解比較深，可以較容易克服文化差異問題。哈爾濱啤酒成為了一間美國公司後，都未聽聞有大問題，很大程度與哈啤母公司多年在中國經營獨資啤酒廠的經驗有關。
如果兩種文化的公司合併，但新公司任由一個外籍管理人員，大刀闊斧在無包袱下進行改革，其實都未嘗不可。
日本日產汽車，在法國雷諾汽車入主前，一直無法與其他競爭對手周旋。法國雷諾控制日產後，竟然派了個不懂日文的卡諾斯戈恩(Carlos Ghosn)做行政總裁，但後來大家發現卡諾斯不懂日文成為了優點，他可以摒除不少文化包袱替日產進行改革，最後成功令日產再憑藉雷諾的實力再生，現在被日本人捧為偶像，更激發了新力(Sony)乾脆找個英國人做行政總裁，為新力瘦身。
不過，日本人一向都不介意向值得學習的對象虛心學習，俯首稱臣。由唐代到明治維新，日本人對海外的優秀文化都來者不拒，並無中國人的天朝心態，更不會像中國不少管理人般，一味只是戀棧權力，並無為企業的整體大局著想。
聯想找IBM PC的原有主管來做行政總裁，確實是大膽構思，由日本新力和日產的例子來看，這也是夠先進的做法。不過，能否收到像日本一樣的效果，令收購不會因文化衝突而失敗告終，就看聯想管理層能否像日本人般，放心由外國人做，還是像傳統中國人般，事事都要管，拖著外人的後腿走。